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“互联网+”时代带来的机遇与挑战
2015-09-12
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“互联网+”时代带来的机遇与挑战


传统企业面临的挑战

  首先我们看看“互联网+”新的时代发生了什么,大家也看到一些图片,一些数字。你看我们左边是在“互联网+”时代一些比较成功的公司。那我们的下面,是我们曾经在传统的行业非常非常著名的公司。在左边互联网的公司,都是一些丰富年轻的公司,年龄最早的就是阿里,16年。像小米才5年,最近的乐视网也就4、5年,他们现在都非常的成功,虽然大家对它有些争议,事实上到目前为止是非常成功的案例,在新的互联网时代,利用新的模式,新的方法,快速建立一个企业,并且达到一个非常大的规模。那我们来看看下面这几个公司,耳熟能详的,传统的优秀公司。大家都知道过去两三年他们发生了什么?要么被收购,要么破产。那么为什么他们会在这么短的时间,会发生么大的变化,大家知道这四个公司,一共生存多少年?这四个公司生存了4.27年,有四个数字非常非常成功,但是在新的时代,快速坠落的,破产的,失败的,为什么?这就是我们传统企业面临最大的问题,我们现在碰到三个非常大的问题,第一个是我们不知道我们竞争对手是谁了。

  第二,他不知道竞争规则是什么。所以很多智能手机当时刚出现的时候,诺基亚内部发生了非常激烈的讨论,有一些所谓眼光比较长的,比较远的高管提出说我们应该走智能手机的道路。但是诺基亚做了一个市场调研,调研结果说,客户喜欢耐用的手机,功能简单的手机,所以他基于这个调研,他认为我们还是应该做一个牢固的手机。为什么?他们不知道其实整个市场的竞争格局,市场的竞争变化,他们没有感受到。所以很不幸,诺基亚被微软收购的时候,诺基亚总裁说了一句话,不知道大家知不知道,他说我们没有做错什么,但是我们失败了。他有没有做错呢?他其实做错了。为什么呢?因为他不知道现在新的市场竞争规则是什么。

  最后一个,在新的时代如何重建传统企业的竞争力。我觉得这三点是我们传统行业面临最大的三个问题。这个我给大家做个分享。我们在新的时代有很多新的变化。这个就给大家形象的展示了一个市场竞争格局和竞争对手的变化。大家看左边的,就是我们著名的诺基亚,诺基亚给大家的印象就是产品非常的好,非常的坚固。那么小米呢?给大家的印象是什么呢?可能更多的是七个字,专注,极致,快,还有粉丝经济,粉丝怎么能参与我的设计,这个其实就是重大的模式的变化,那么这个变化对传统企业来说,怎么样适用这种变化,是我们面临非常大的挑战,回到我们今天说的“互联网+”,互联网时代,我们今天其实很多人都分享过很多“互联网+”时代,互联网思维,互联网模式。

  传统企业面临的四大转变

  我认为“互联网+”时代,主要是两个内容,一个是“互联网+”的技术,说到云、大、物、移、智。另外谈到“互联网+”的思维,我认为模式和思维是两个相辅相成的关系,我就没有把它分开。

  互联网的思维主要是什么呢?平等开放,协作共赢。我待会儿给大家分享一下,我以前在一个企业中做管理,做运营,做营销,现在不够了,现在要更开放,要在一个产业链里面,在一个价值链里面,在一个行业里面做整个营销,做整个生产。面临一个什么样的变化,传统企业在哪些方面的变化,乃至于接受互联网的思维,第一个是什么?第一个是决策模式。以前我们的决策都是用经验的决策。之前企业招人怎么招,我们做的需求,更多的时候,你在行业有什么样的经验,我相信如果知道HR流程的都知道,对行业有多少经验,他能够很好的判断这个市场发展的方向,能很好的做决策。但是现在新的时代不够了,转向数据为支持的决策。为什么呢?因为整个时代在变化,竞争的模式在变化,其实已经没有人有这个经验,在这个新的模式下去工作过,去尝试过,所以根本没有经验可谈。反而在这个模式下,你的经验会变成一种妨碍,一种限制,你不能很好的接触新鲜的事物。

  同时现在我们竞争的对手很新,竞争的模式很多,那这个时候,如果我们没有一个比较客观的方法,来帮助我们评估,帮助我们去做一个比较理性的决策,我们会面临非常重大的决策的失败的可能,所以这是第一个变化。从以经验为中心,转向以数据为中心的决策,那这是我们大数据启动一个非常重要的作品。

  第二个,我们运营的模式。从产品为中心的模式,转向为以用户为中心的模式。我们以前的模式,供求决定于需求,一般的方法是我们内部的设计部门,根据我们自己的理解,把我们产品生产出来,然后由市场部门去做推销。包括这里面通过一些供应链的管理,通过一些分销,通过一些库存压货,把产品给销售出去。同时我们在做推销营销的时候,更多的是介绍产品的特性,这个产品有什么好处,可能一系列的指标参数,那这个时候我们以产品为中心,以采订销这个模式。新的互联网时代我们要转换了,我们要让客户参与进来,根据它的需要,我来生产它需要的产品和服务,所以这个模式变的是以销定产,以需求定供给,这里有很多的挑战,因为我们知道很多生产最核心的一个环节就是我们的成本控制,大规模生产解决成本控制的问题,降低成本的问题,但是你以客户为中心的时候,已经面临着不能够规模化发展,你要定制化生产,这是很大的挑战。这个大数据也能起到很重要的作用,红领就是一个很好的例子,怎么样背后生产的效率更高,而不是一个标准化的规模化的生产。我们在这里举个例子,像美国有个创业公司,之前在网上做了一个网站,然后邀请所有的用户和设计师进来,说设计师你来设计做一个很简单的体恤,你来设计各种体恤可能不同的设计师设计了一百种体恤出来,你们觉得哪个体恤最好,你最想买。然后根据这个投票结果,会选择其中的三款出来,然后给这个设计师一定的费用,比如说五千美金。然后就找背后的生产厂商去生产这三款,他卖给当时票的那些人。所以你看这个过程中,完全是根据客户的需求去生产,其实本身是没有成本的,他说客户可以预付,生产完之后,客户指定交付,这个过程也没有销售,那这个就是完全的以用户为中心。我觉得我们传统企业也可以尝试这种方法,怎么样让客户成为我们的设计师,同时也成为了我们的使用者,把我们的设计和销售环节打通了。

  第三个,合作模式。我们以前的合作模式更多的是供应链,我们找对我们上游的供应商,分销商之间怎么合作。现在不是了,现在我们要以用户为核心,我可以在里面解决它其中的一个环节,同时找一些合作伙伴一起满足其他环节的需要,这样的话对客户来说,帮他解决了生活中所有需求。反过来对企业来说会产生更强的黏性,这个过程会通过生态链打造做很多联合的营销,联合的项目,甚至可以去挖掘客户潜在的需求,同时也让我们企业可以产生新的一些业务,比如说我们以前只是单纯做石油的,像我们做加油站管理,以前我们只知道客户一周有十分钟左右时间加一次油,现在我可以和背后的保险公司,和4S店合作,我真的可以在4S店在我们油站上做一部分运营,让客户在我们的场地上做更多的服务,这样的话是否可以拓展我们的业务范围,同时对客户来说有更强的黏性,客户在我这得到了更多的价值,所以这点我可以分享一下,其实星巴克的口号是让你的生活美丽,让你的生活更开心,所以它这个定位就是生态链的定位,不是喝一杯咖啡就是很开心,不会的,开心只是一个环节的因素,我希望你,想到你快乐的生活的时候,想到我的星巴克,怎么能做到,那我的星巴克和要其他的一些服务商一起合作,喝的同时解决你的吃,你的用,你的行,把整个链条打通以后,一想到健康生活,美丽生活就想到星巴克,提高客户的黏性。

  最后,组织模式的变革。以前是层级式的变革,从我们的员工、主管,总经理,这个问题在于决策怎么办,对市场的应对怎么办。同时如果大家在大的协议里都有感触,你想做的事情都很难的,受到的限制非常多,责任不强,权利很强。操着卖白粉的心,赚着卖面粉的钱。在员工层面建立一个责权利对等的权,我有决策权,拿到更多的信息,这样一方面调动整个员工的信心,大家知道小米的层级,真正意义上三层,从七个合伙人,到一个部门的团队领导,下面所有的工程师,所以它和客户之间的交付主要靠工程师,每开发一个新的版本,客户直接在网上就和工程师去做交流,你这个功能有什么问题,我希望有什么样的功能,所以它对市场应对非常快,不断地产生客户需要的产品和服务,这个在我们新的互联网时代这是非常重要的,如果按照我们以前说大象会跳舞,它的反映太慢,这是我四点总结的,在新的互联网时代,在四个模式上要做一个重大的变革。那这四个模式,其中有一个非常核心的推动力和基础,云、大、物、移、智,最核心的是大数据,因为数据能产生智慧,智慧才能提供服务。如果这个成本不能体现在公司商务价值上这个公司就没有意义了。通过这个模式的变化去产生智慧,帮助企业产生更多的价值,从而在新的互联网时代有更强的竞争力。

  传统企业的互联网+之道

  传统企业在“互联网+”时代,它关注什么?第一点,新思维。这种模式的变化,你要去了解我们的开放、协作、共赢时代下,我们企业怎么能改变我们的合作模式,运营模式,组织模式。第二,高格局,我们要有一个三维的概念,我们现在在研究一个企业,如果我们还是按照一个企业运营的角度去分析,其实你的空间非常的小,只有帮你把这个格局提升,就我们看一个产业,或者看一个社会,这个时候你才会有更强的竞争力,或者说你能够找到一些新的创新性的模式。我们打个比方,出租车公司。如果我们在一个出租车公司里面天天讲创新,它能干什么,最多是我能不能开发一个APP,客户实际的拒载情况,我能不能多安排几辆车,让我的一些,有一些客户投诉比较多的,老是找不到车的地方就投放,这是在企业格局下做的创新,远远不够。为什么?因为它没有解决一个行业和社会效力的问题,所以新的滴滴来了,优步来了,我怎么让更多的优惠,和更多供给的车能够互相匹配,这个其实就是一个新的变化,这个叫格局上的变化,我从一个企业层面看到了行业和社会层面。

  最后一个务实创新。我们现在说很多创业、创新。大家第一点说我能不能跳出我的企业,我有一个很好的点子,我自己出来创业,大家认为这种才叫创业、创新。上周在南宁中国五百强也谈到这个观点,我觉得更多的创新创业在企业内部,所以在产业里面,其实有大量的创新机会,我们完全可以在企业内部从小做起,务实的找到每一个痛点,在一个个痛点中创新,同时你的创新成本非常的低,或者创新的风险非常的低,我认为这可能是我们未来,社会层面更推荐的,企业内部的创新和创业。

  大数据在企业中的应用

  我再分享一下我对大数据的理解,我们大家都知道,大数据小数据大家谈到很多,我自己理解,从一个企业来说,大数据也好,小数据也好,并不重要,如何让数据产生价值,大的理解说,大是什么?大到为企业产生商业价值,这才叫大数据,并不在乎你有多少的数据量,而是你的商业价值,所以我们说一个数据本身有价值吗?我们现在很多人在说数据的资产,包括马云,我们要抓住数据。其实我们传统有很多数据,比如一个北京市政府的数据是阿里巴巴的十倍,但是有用吗?这么多年干什么了?没有用。所以当你的数据不能产生价值的时候,不是一个资产,没有意义,所以我认为数据的解释,要解决一个数据变成一个信息,大家看到,这张图就描述了这个。首先我们现在看,在企业里面的数据的几种应用,第一种是数据展示我企业发生了什么,有些展示这个客观存在,有没有价值?非常小,只是一个展示,就能告诉别人在干什么。到第二个层面,我可以通过数据来做一些分析,做一些诊断,可以发现一些问题,发现一些逻辑的关系。这个时候,数据可以变成一种信息,这种信息其实能帮助我去了解,为什么会出现这种问题,帮助和了解我们现在存在的一些问题,一些潜在的优化的地方。

  第三个部分,可以通过数据,来做预测,研究未来会发生什么,那这个时候我们就知道信息产生了知识,知识可以告诉我们说,未来可以发生什么,在知识这个层面,如果我们再往上去追踪,怎么样产生更大家知的企业呢?就是说,我知道会发生什么,我要知道,我要知道该怎么做,这就是知识产生的智慧,我已经知道我应该怎么去把这个事情做的更好,我应该怎么让这个企业运营的更加,所以我说这个其实是大数据整个使用的链条,以及大数据产生的过程,从数据本身没有价值的一个纯粹的客观存在,变成一个有意义的知识,有意义的信息描述一下我们在发生什么,变成我们有意义的知识,最后形成智慧,智慧会更好的帮助我们开发一些新的产品和业务。

  那我自己总结,大数据在企业中有六个方面的作用。首先第一方面,对决策有支持。其中有一点我想分享一下,很多时候说,IT是一个成本运营的东西,IT的价值很难量化,我觉得这个要调整我们的思维,跟李红总讲的商业思维是一脉相承的。只有当你拥有了商业思维,你一定会把你所做的事情给量化,给数据化,因为数据化才能让别人知道在哪里。像我们企业做任何一个IT投资,必须看它的回报率,你到底回报了多久,那这个可以去做,但我们需要去了解,学习,像商人一样,像企业一样去思考。

  第二个就是运营的优化,通过大数据的分析,最简单的物流配送,如何通过大数据的配送,优化配送效率,降低成本。第三,成效突破,鉴于时间原因不想去说。第四,人员的安全,信息的安全。第五,业务的创新。我个人认为还是个业务创新的模式。因为它的整个商务逻辑并没有变化,以前是通过我们现在有很多定制化的服装,只不过因为它的能力不够,一天只能做十套,二十套,这是一个技术上的革命,产生的一个效率的提升。可以让不同的裁缝师和不同的用户之间做一个对接,我自己的理解也许不对,我个人理解还是一个创新层面。

  最后一个商务模式的变革,像Ube完全是一个商务模式的创新,这个对接的方式以前是没有的,本来我有时间给大家分享一下我自己的理解,在新的互联网时代生产消费之间的变革,以后有机会和线下会做一个详细的讨论。

  最后分享一下大数据的作用,十个字,我送给大家,第一个是什么呢?大视野,数据,特别是大数据,信息量很多,来源很广泛的问题,但是这个时候,一个单纯的企业是远远不够的,所以它需要数据的交换,需要数据的共享,需要一个格局和视野,这就是为什么在中国,在贵阳四月份,我们在2月19号国务院常务会议,就推出了推进大数据的措施,刚刚发布了这么一个顶层设计。它看到大数据需要去做规划,需要去做一些共享,需要做一些协作,所以从国家顶层层面来设计这个事情。

  第二是多维度。我的分享是这样,我们虽然有一种非常依赖于说大数据,没有商业经验,可以通过大数据分析一些方案,大维度只是解决,同时我们还是需要我们的行业经验,你可以根据程度的不同,平衡度不同,不可缺少的。我给大家举一个最简单的例子,之前的百度曾经预测过《黄金时代》这个电视,当时预测2.5亿左右的票房,后来事实上只有1亿左右的票房。他用百度做了大数据分析,通过整个上线前整个市场上,媒体上,社交网络上对这个电影的热评度,他认为这个热度一定能达到2.5亿,但是事实上没有达到,因为它忽略了一个非常重要的因素,这个排期是有每个影院的排片经理的因素,这个东西百度公司不知道,谁知道呢?只有影视行业的专家才知道,这个说明什么问题呢?单纯的靠数据做决策,其实很多时候会产生一些,或者准确性没那么高,你这时候需要在另外维度,从商业的经验维度,从行业的理解维度要进去,两个要共同实现才能最好的达到行业效果,刚才说的决策模式上面我们经验就不要了,以数据来驱动,但是还要加入商业思维和商业经验。我们以后在数据时代,互联网时代,我们讲任何的信息,任何的决策,我们都应该基于一个客观的量化的标准来说,而不是一个笼统的概念。

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