一把手重视数字化≠企业会做好数字化
都说企业数字化转型是一把手工程，很多人以为只要老板重视就可以做好数字化，其实这只是一句自我安慰的话而已，甚至有“拉大旗作虎皮”、“拿着鸡毛当令箭”之嫌。今天为什么聊这个话题，源于前段时间在广州与一位老友的聊天，无意中谈到谈到这样一个案例：公司签约的一个数字化项目对方老板非常的重视，每次开会老板都会发号施令，但经过一段时间后发现，项目进展不尽人意，于是老板火了，对他说道：你们要我支持，我全部支持，你们要我配合，我全力配合，为什么效果还是这么差？后来老友与老板坐下来心平气和的一番分析，原来是路径与方法错了！
老板重视数字化，但亲力亲为者甚少，老板亲力亲为管数字化，但真正懂数字化者不多。
很多CIO数字化转型项目建设失败，总是喜欢把老板拿出来当“挡箭牌”，于是我们就看到了那句经典高频用语：数字化转型是一把手工程，因为老板没有足够的重视所以数字化项目失败了！
是老板不重视吗？
如果老板真的不重视估计连立项审批都通不过！
那为什么会失败？
是CIO的能力问题还是方式方法的问题？还是其他的问题？
讲个案例吧：某公司一业务部门的负责人想通过数字化系统来实现现有业务的管理升级，对业务痛点、需求及实现价值非常有想法，给老板坐了汇报也表示支持，期间联系厂家坐了沟通演示、方案汇报，但项目总是迟迟难以启动，为什么？原因就是公司的决策层不支持，认为这是给基层员工增加负担，且公司之前也引进了类似功能的系统，属重复建设！
在这个案例中我们不难看出虽然老板重视数字化建设、明确表示支持，但毕竟老板的精力有限难以事无巨细的去督办每一件工作，于是在一些执行力差的企业就会出现管理者阴奉阳违的现象，极易造成工作执行难、落地难的现象，所以这个案例中提到的数字化项目立项难也并非个案。老板重视数字化，但不代表着管理层重视，业务部门会重视，甚至出现“事不关己高高挂起”的现象，这就是大部分传统企业协同能力差的直观体现。所以这个时候就是考验项目负责人或者CIO能力的时刻，大多数情况下数字化项目建设从来不缺老板的重视，缺的是落地执行的方法与策略。在数字化转型建设过程中，老板的态度是一面旗帜，但方向、路径、实现方式靠的还是数字化项目负责人或者CIO的个人能力，所以在数字化转型建设过程中请不要过度要求老板必须亲力亲为来以此来掩盖自己工作能力的缺失。
企业数字化转型是一把手工程这对大部分传统企业来说是难以实现的，因为从认知角度来说当前大部分企业仍旧以工具化的思维来做数字化建设，做工具化的应用提升局部的效率，这对部分企业来说效果已经足够了，如果从战略的角度来做数字化转型，那么企业势必要伤筋动骨，折腾一个天翻地覆，需要的不仅是一把手的魄力，更需要的是一把手对数字化转型的深刻认知。只有一把手深刻理解数字化对企业未来的重要意义，才会带领整个团队用数字化做企业明天的事。
当然也不乏一些企业的一把手非常重视数字化建设的，甚至亲力亲为参与全过程，但如果自己缺乏足够的认知与判断，容易被一些所谓的专家、学者忽悠的偏离轨道，而当前市面上就有一些大厂的售前喜欢拿着PPT用一些新奇的概念、无法落地的管理理论、没有成型的产品绕开信息部门来忽悠企业决策层，比如某大厂所谓的专家说企业一定要建中台，那么一把手可能就会脱离企业实际情况引进中台项目，而中台还刚开始建，B专家肯能就会说中台已经落后了，阿里已经拆中台了，企业应该搞数据大屏，建数据指挥中心，那么一把手极有可能废弃中台项目来搞所谓的数据大屏，最后几年下来，数字化做的是满目疮痍，看似什么与“大”沾边的项目都做了，但都没做好。所以有时候领导太重视数字化也并不是一件好事，在缺乏深刻认知的前提下极易被忽悠，盲目追大、盲目赶时髦、追流行，最后搞的信息部门疲于应付、业务部门被折腾的七荤八素，一片混乱，不难看出一把手重视数字化并不代表着企业就会做好数字化。
这个时候问题来了，在企业数字化转型建设过程中一把手既不能放任不管，口头重视，又不能强力干预，那么一把手该如何做？
老杨认为：
1. 一把手应该是企业数字化转型的战略制定者，将数字化提升至企业战略高度，明确战略目标；明确企业在数字化转型建设过程中：有什么、缺什么、做什么、怎么做、怎么验证；
2. 一把手应该是组织转型者，打破传统组织规则，重新定义数字化融合组织；
3. 一把手应该是资源协调者，不仅需要协调数字化建设过程中所需的资金支持，还要协调组织管理上各种问题；
4. 一把手应该还是数字化转型建设效果考核者，价值验证者；
5. 一把手必须是数字化系统的忠实应用者；
综上所述，一把手是企业数字化转型的关键与灵魂人物，重视数字化不必细说，但关键是一把手重视数字化并不等于企业会做好数字化，不仅需要战略的高度，更需要明确的方向与路径，关键是方法要对。
以上文章来源于湘江数评 ，作者老杨
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