什么是薪资渗透率？为什么要展开统计？
管理追求组织与人的平衡、制度管理和人性操作的平衡。人力资源管理追求人岗匹配，在日常的薪酬管理过程中，设定并遵循薪酬管理体系与制度更具主导性，还是对员工实际情况个性化的考虑更具主导性，不同性质与规模的组织之间各有差异。当企业的业务发展需求和组织规模要求在薪酬管理过程中需要更加强调体系化和科学性，就会对科学设定与动态管理提出更高的要求。
除非需要通过薪酬优化专项工作快速进行新体系设计和新旧体系转换，我们一般不会每半年做一次薪酬设计或体系改革，往往是在边运行变调整的过程中，持续改善到最优状态。在日常薪酬管理或盘点的过程中，除了类似薪资比较比率（compar-ratio）这样的常见统计指标之外，有一个关键的分析指标，叫做薪资渗透率。
薪资渗透率又叫区间渗透率(range penetration)，是日常开展薪酬管理过程中的一个重要分析指标，公式为：
薪酬渗透率=（C-Min）/（Max-Min）∈【0,1】
其中，C为员工实际薪资水平，max和min分别一个薪级（Grade）所设定带宽（Salary range）的最大值和最小值。合理值一般在0到1之间，当然也不排除特殊情况时，小于0和大于1的情况发生。
薪资渗透率清晰的体现员工在所属薪级带宽中的位置。
我们在设计薪酬等级表的时候，会用到诸如薪级、带宽、中位值、中位值提升比率、重叠度等关键技术指标，这些指标互为作用、互为检验。但这都是从体系设计角度出发，在构建薪酬等级基准表过程中需要重点考虑的，薪资渗透率更关注人在体系中的动态发展，特别时非职级晋升时期的个人价值提升。
如何开展统计与分析？
基于这一基础公式，统计与分析的内容并不止于此，我们需要聚焦更有价值的分析，从而得出关键分析结论。
计算维度可以从以下四个方面展开考量：
1、对个体的统计
2、基于群体展开的统计与差异比较
基于群体展开统计的关键点是分析不同岗位层级与岗位类别下，各群体的平均渗透率。关键点有三：
排除异常值。
分析群体内部渗透率的差异性，建议用除以均值的差异系数或两倍标准差进行观察。
分析群体之间渗透率的差异性，建议用除以均值的差异系数进行观察。
3、整体薪资渗透率
计算全员的平均薪资渗透率，该值用与体现整体情形，并指导薪酬等级基准的改善，关键点如下：
1、排除异常值。
2、避免某个群体的样本过度影响整体均值，如制造企业的工人。因此可能需要人为对参与计算整体均值的某一群体人数加以适当修正。
3、直接全员平均，而非群体加权平均。
4、注意该数据的连续性，如连续三年或五年的变化。
如何有效应用与改善？
1、员工在薪资表中的分布，指导个体职位、职级与薪资调整。
调薪背后逻辑是能力、价值贡献等因素，同一职级同一薪资带宽内的员工，如果能力或价值贡献等调薪因素相同，原则上调薪比例就基本相同，但如果两人的基数不一致，薪资渗透率分别为25%和75%，那么，对渗透率为25%的员工可能会更大一些，原因是基数本身体现的内部不公平性，无论基数不同的原因是什么，两者之间调薪应该是有所差异的，因此，可以通过渗透率差异系数调节基本调薪比率的形式，来辅助促进调薪的内部公平性。
2、观察红、绿点，开展持续改善
当渗透率为负值或或大于1时，就是我们通常所说的绿点和红点问题，说明员工薪资处在小与薪酬带宽最小值，或大于最大值的特殊位置。
将这一结果给予明确显示，再独立展开相关分析，促进特殊人员逐步进入薪资等级，渗透率趋向0到1之间。红绿点如何改善是另外一个话题，就不在此文中赘述，渗透率帮助我们快速统计和找出红、绿点，并协助我们观察整体红、绿点人员在组织或群体中的分布情况。
3、检验渗透率与适岗度的匹配
适岗度即任职者适合岗位的程度。员工薪资渗透率为50%，薪资位于中位值，对应的适岗度为100%，即人岗基本匹配。虽然适岗度评价较难严格量化，适岗度评价得分为个人胜任度得分值与岗位胜任度锚定分值之比。从逻辑上，渗透率与适岗度二者间直接相关。无论是定性还是定量的分析，匹配度或差异弹性意味着薪资管理从制度到人的平衡性，体现人才发展与薪酬回报提升之间对接的程度。
4、中位值检验
中位值体现职级薪资水平定位。结合整体与群体渗透率分析结果，指导各级中位值定位的动态调整。例如，当出现渗透率均值大于50%时，即内部适用性已出现体系滞后的特征，再结合外部竞争力分析，基本可以确定中位值再定位的管理需求。
5、改善薪资区间设计
带宽即某一职级薪资区间，体现岗位特征与价值弹性。带宽高低与行业特征、岗位类型和岗位等级有直接相关性。
将职级平均渗透率分析结果，结合标准差分析和红、绿点分析，体现人员在带宽中的分布情况，从而促进带宽的动态优化。
6、对接职业发展与继任机制
当个体薪资渗透率大于50%时，适岗度相对匹配的情况下，人才对应岗位或岗级需要被重新审视。岗位设置，特别是标准岗位设置，与组织的动态发展相关，当人才发展速度超越组织和岗位发展速度，第一种情况是，标准岗位设置可能需要调整，例如，原有的主管职位，可能需要“因人设岗”，调整为高级主管，这是组织发展的常态，而非打乱岗位设置原则；当然，第二种情况即是，任职者需要晋升至更高职级的岗位。
转自杨冰-管理笔记
